M公司全面预算管理实施研究

（一）加强与战略目标的关联
在编制全面预算时，M公司在各部门之间赋予对等的权利和责任，并根据各部门的任务职责进行预算指标的分解。重在强调各部门之间的协调配合，不能因为指标分配不均而产生各部门之间的矛盾。比如，计划通过产品研发升级提高市场占有率来增加收益的企业，市场销售部门应该对产品销售收入以及毛利率指标承担预算责任；研发部门对产品质量、研发周期指标承担预算责任；生产部门对生产成本指标负责；而应收账款汇款率指标如果仅由财务部门负责就有失公允，不符合战略管理的要求。因为销售部门为了实现销售目标，完成预算责任，可能会采取手段不顾客户信誉回款质量的扩大销售，而又不用承担发生坏账的责任，对财务部门不公平。而财务部门如果采取强硬手段，为了规避风险完成预算考核回款率的要求，限制销售扩到，又会降低企业利润，与企业的战略目标相悖。
（二）权、责、利的细化
权、责、利在这里是指企业在编制全面预算的时候所下达给企业各部门、各员工的权利、责任和利益。权责利相辅相成，这三者成一个固定三角才能很好的满足企业发展的需求，既不会权利滥用，也不会推卸责任，更不会贪图利益，这就能使企业利益最大化，权利制度化，责任细致化。作为一个制药企业来说，应该把重点放在生产部门，不需要员工以量产来表现自己的工作能力，应该严格控制每个人的生产任务，对生产的每一个环节进行把关，确保质量的前提下，全面预算进行统一安排。秉着对消费者的承诺与负责态度，企业权责利的划分应该更为细致。
预算指标在分解过程中应该明确权责归属，明确下层预算权责的划分。其次，M企业的预算控制主体应该从财务部扩展为财务部联合各部门领导同时对预算进行控制，因为全面预算涉及到企业的方方面面，只是靠财务部来执行确实存在许多的不足，把各个部门的领导加入进来之后，全面调控成本预算。就不会有权利小，无法执行的问题出现。
（三）利用信息化对预算进行全面调控
随着信息技术的高速发展，M企业也要充分利用高科技带来的便利。为了保证预算执行时能够被实时监控，而且一旦出现问题也能够及时修正，目前最好的解决办法是应用 ERP 系统。ERP 系统能够在企业范围内，实时传递和共享预算信息。信息化系统把员工从重复的工作中解放出来，针对预算标准严格，而执行时又纷繁复杂的特点，为企业的预算管理提供了科学高效的手段。利用计算机的相关软件来制定预算编制流程、预算执行流程和预算调整流程，增强了全面预算管理需要的客观性和规范性，避免了人为因素带来的弊端。ERP 系统为实现全面的预算管理提供了良好便捷的信息平台，保证了预算执行的有效进行和和预算控制的有效监督。
（四）加强预算执行的力度
预算管理执行是保障预算管理目标实现的关键阶段，如果在执行过程中与全面预算管理差异太大，那么很难保障预算管理在既定轨道到运行，可能导致预算管理失败的问题，因此M 公司必须建立完善的预算管理执行体系。从M 公司生产经营流程来看，可以划分为生产经营预算安排、生产经营预算执行、生产预算执行结果讨论等三个阶段。第一阶段，M 公司各个部门可以根据所编制全面预算管理体系对相关生产经营活动进行事前控制，保障企业生产经营活动在预算范围内运行。如果所编制预算与企业生产经营项目不相适应，那么可以采取追加预算的方法对预算进行调整。第二阶段，相关预算执行部门应该根据预算执行状况采取事中控制措施，通过对预算执行过程中的差异进行分析，找出其内在原因，并制定相应的调整策略，保障预算目标实现。第三阶段，预算执行已经结束，但是必须对预算执行过程遇到的问题及各类影响因素进行系统化分析，对是否完成预算目标进行评估，并找出原因，为全面预算管理的完善提供实践支撑。

总之，企业预算管理从前只是一种财务管理工具，逐渐发展至全面预算管理，已成为一种企业长期战略实施控制的工具。它能将组织中所有关键问题溶于一体，使企业目标与资源配置相联系，业务与财务相结合，从总流程上固化，全额上量化，全体成员参与权、责、利的分配，最大限度调动各单位和成员的能动性，统合企业内部行为，以达到实现企业价值最大化的目的。因为全面预算管理有很好的资源整合功能，所以它受到了中外知名企业的一致好评。
参考文献
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