M公司全面预算管理实施研究

 【摘要】 全面预算管理整合了企业的知识资本、业务流、 现金流，整合的过程中还有效优化了企业的治理结构和业务流程，明确了企业各部门员工的权、责、利关系，弥补了财务流动的潜亏。全面预算管理强化了资源配置的效率。它能与企业的长期战略进行对接，也就意味着避免了传统财务预算管理指导下企业经营管理的短期行为现象和财务流动的不明确性，促使企业高层领导着眼于战略视野的长期发展规划，对企业的可持续发展具有重要的意义。因此，本文以M企业为例，探讨我国企业全面预算管理的实施现状、问题和策略。
【关键词】全面预算管理，资源，财务管理

全面预算管理是基于公司治理结构 ，通过设立专门的预算管理组织系统，通过适度的分权与授制， 通过全面预算的编制、审批执行、执行与调整、监督和预警执行信息的记录与反馈、业绩考评和内审等一系列的预算运行机制与管理制度。通过公司内部各层级之间交互式的有效沟通，以战略规划为导向把具体的战略目标转化为适合企业内外环境的一套预算体系和指标体系，逐级分解，将分解的目标下方与企业各责任中心，建立和实施一套具有系统性、战略性、目标性和指令性的管理系统。M公司作为一家制药企业，科学的实施了全面预算管理。本文对其实施的现状、问题进行分析，并提出了解决的建议。
一、M公司全面预算管理实施概述
M公司由预算委员会进行外部环境内部资源能力的分析，并结合以前年度（如制定的责任单位是利润中心，则）利润，制定下一年全面预算管理目标。如果以利润最大化作为企业目标，利润指标就需要量化分解为各小类，利润中心以下的各层面预算时都以总的预算管理目标为中心。按预算的目标分解公司的利润结构，相应的组织结构分别编制在各部分相应的预算中。在各部分预算的实施过程中，各部分供应它的预算基础资料和它对下个预算期经营业绩的预测，财务部应在各部分资料和其判断的基础上编制预算，这样，各部分预算汇总形成一个整体汇总预算，最后再将汇总的预算与预算分解前的整体预算目标相比较，如果相差不大，就证明预算目标制定合理。M企业的预算编制以销售预算为起点，一年为期，年内按季，季内按月编制，每年编制一次。主要由各经营部门编制，包括了生产、产品、费用预算等。此外还要编制资本支出预算和财务预算等各个方面。其中，资本支出预算包含了投资预算、项目预算；财务预算为总预算，包含了资金预算、汇总预算等。（如下表1）
表1 全面预算编制责任部门

二、M公司全面预算管理存在的问题
全面预算管理是一个及其细致的工作，因此在预算的过程中经常会暴露一些问题。从M公司全面预算实施的过程来看，还存在一定的问题，主要有以下几个方面：
（一）预算编制的战略指导性有待提高
从M 公司预算管理现状来看，其战略指导性还相对较弱，存在严重的忽视长期利益而重视短期利益的问题，导致M 公司短期预算与企业长期发展战略存在矛盾。同时由于预算编制实施的时间较短，还难以对每一个下属子公司、分公司、部门的资源进行全面掌握，在制定预算管理规划的时候，很难充分调动企业资源为长期战略发展服务，各个子公司、分公司与集团总部、部门之间都难以实现良好的衔接，很难保障M 公司预算管理与长期战略相协调。煤炭产品具有其特殊性，M 公司统一拟定内部转移价格，如果M 公司内部转移价格与市场价格相去甚远，企业预算指标将难以有效衡量企业业绩，财务经营业绩也难以真实反映企业发展情况，这也导致M 公司预算管理难以与企业战略相协调。
（二）预算的权责对应模糊
M 公司预算管理执行存在“权”“责”“利”不明确的情况。M 公司全面预算管理经各分支机构财务部核算以后，报请总部审批。预算指标在分解过程中并没有清晰的权责归属，导致下层预算难以落实。在制度预算管理过程中，对相关的成本费用控制、目标实现等指标进行了权责对应，但是对于实现这些预算目标之后的利益分配却没有明确说明。与此同时，M 公司将财务部作为预算管理的主体，M 公司成本费用的控制主体是财务部，但是财务部在参与成本费用控制中权利却相对较小，这样的预算局限性很大，削弱了预算的科学性和权威性，并且难以形成有效的监督管理。M 公司预算管理执行制度的健全程度和领导参与执行的力度都需加强。
（三）预算调控的方式单一
为了实现企业预算管理目标，M 公司制定了相应的全面监控体系，在应对企业风险方面发挥着重要作用，由于预算管理涉及的是未来的未知事项，引起未来事项发生变化的因素较多，而且M 公司缺乏相应的机构设置及机构分工，因此在例外事项或不确定因素的影响下，M 公司对预算执行的控制就会失效，难以执行相应授权。与此同时，当前M 公司预算监控以现金流向控制为主，针对每一笔支出均采取审批-监控的方法，但是缺乏对每一笔支出的事后分析，一笔资金流出之后，虽然受到了监控，但是不一定这笔资金的流出会给企业带来额外的利润，甚至这样的资金根本可以不存在的，或者与之前预算存在过大差异，这些情况都是财务部相关人员应该进行分析的。对于这样的资金，财务人员缺乏与实际情况的有效把握，导致分析与现实脱节，难以起到经验积累的作用。
（四）预算的执行力度不强
有效执行预算，是整个企业全面预算管理的重点环节。预算一经确定，企业的所有动作都应当按照预算来 。但就M公司来说，在预算执行过程中，普遍存在重编制、轻执行的现象，预算执行者通常会因为自己所辖任务的微利而不执行公司的总预算，从而使预算方案和指标不能坚持执行，在经营业务和财务收支的过程中十分随意，没有一种整体意识。同时，预算调整权力缺乏相应的制衡机制。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。预算执行力度不到位，弹性有余而刚性不足，是M企业全面预算管理中存在的一个严重问题。

三、M公司全面预算管理的改善建议
实施全面预算管理要求企业的负责人从思想上的高度重视，全面预算管理是企业法人管理企业结构的重要组成部分，是建立和完善现代化企业制度的重要措施。这已经不只是单一的财务方面的制度和流程问题，企业的全面预算管理关系到整个企业的综合性、系统性、全局性的管理活动，而且全面这是一项现代化的管理方法，需要企业管理决策层的重视和全力支持。另外，全面预算管理需要企业有宏观的财务管理理念，确立以财务管理为企业管理中心的管理思想和理念。鉴于全面预算管理的重要性，M公司的全面预算管理可以从以下几个方面进行改善：

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